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是奥格.曼狄诺手下的海菲,是杰克.伦敦《热爱生命》里的“他”,是海鸣威手下的老渔夫,是《假如给我三天光明》里的“海伦·凯勒”,是戴尔.卡耐基人性的全部。 ……全是我,亦不是我,我就是我。

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把“激情”传递给团队八个法则  

2010-06-26 09:04:51|  分类: 商界有道 |  标签: |举报 |字号 订阅

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把“激情”传递给团队八个法则

    为什么几个人做一个人的工作反而更忙?

    为什么合情合理地提升下属却惹来不必要的诸多事端?

    为什么公司制度越来越多,越来越健全,员工却不知道该如何完成自己的工作?

    ……

    当你更进一步思考上述“现象”时,你会很快发现公司面临的问题多得让你无法想像,在中国企业诸多问题中,究其原因,最大的问题不是战略的问题,也不是决策的问题,而是员工缺乏执着激情精神。

    如何才能解决这个问题呢?企业应倡导员工从不把员工的工作看作是乏味的事情,员工从工作和培训中获得更多的意义。让员工从学习当中找到乐趣、尊严、成就感以及和谐的人际关系,这是作为一个合格员工所必须承担的责任。

    用100%的激情做1%的事情,对于中国成功企业来说,员工激情就如同企业的生命。凭借激情,员工不仅可以释放出潜在的巨大能量,而且还可以发展出一种坚强的个性;凭借激情,员工可以把枯燥乏味的工作变得生动有趣,使自己充满活力,培养自己对事业的狂热追求;凭借激情,员工可以感染周围的同事,让他们理解你、支持你,拥有良好的人际关系;凭借激情,员工更可以获得老板的提拔和重用,赢得珍贵的成长和发展的机会。

    通常在许多公司中,激情就是利用员工的情绪,通过各种各样的方法将员工对工作的热爱激发出来,使之转化为能量,从而将员工的潜能充分释放出来,形成一种冲击力,提高员工自身与企业整体的能力。

    随着经济全球化的发展和市场竞争的日益激烈,以及企业家们为了争取各自的市场份额而引发的人力资源争夺战,给企业一个重要的信息——激情时代已经来临,激情管理将成为企业成为竞争时代的长青树,这是二十一世纪企业家倍受关注的问题,也是企业生存面临的巨大挑战!如果说20世纪开始,我们走过了重视规模效益到讲究产品质量再到关注市场(顾客)的时代,那么今天我们应该步入一个既要关注市场又要关注现场的时代.怎样才能打造出一种满足时代和市场需要的卓越的激情管理呢?

伟大人物对使命的激情可以谱写历史,普通员工对工作的激情则可以改变自己的人生。一个没有激情的员工不可能始终如一高质量地完成自己的工作,更不可能做出创造性的业绩。如果你失去了激情,那么你永远也不可能在职场中立足和成长,永远不会拥有成功的事业与充实的人生。所以,从现在开始,对你的工作倾注全部热情吧!拿出100%的激情来对待1%的事情,而不去计较它是多么的“微不足道”,你就会发现,原来每天平凡的生活竟是如此的充实、美好。

    笔者认为,当企业的领导者把浑身解数用完以后,领导者还有哪些途经使自身充满动力呢,领导者创造激情的注意事项,通常有以下几种途经:



    (1)不断地自我否定。如果领导者不能不断地否定自我的话,领导者就很难有动力去做很激情的事情。

    (2)领导者用自身的魄力无限地吸引自己的追随者,当自身的激情用完以后,领导者就要不断地为自身充电;这个充电还包括不断地吸取、接受别人的意见。否定自己并不意味着排斥他人,而是要去接受别人。

    (3)领导者一旦发现使自己有快乐的时光,就去增加它,发现使自己不快乐的时光,减少它。但领导者想通过激励刺激外界产生激情的话,领导者得要注意,如果领导者的激励是想得到一个团队,领导者就得到一个团队,如果领导者想激励个人,领导者就得到个人。这就叫做种瓜得瓜,种豆得豆。企业任何员工是按激励机制做事情的,领导者不激励的事情,企业员工是不会做的。这样做事才有意义,领导者考核员工就认真做,领导者不考核,员工就不认真做。这叫组织的功利性行为。在不鼓励和非考核的范围内,去做一些有利于企业的事情是企业想要的。但员工的精力是有限的,当员工顺手牵羊的时候,员工可能做一些不考核的事情。因此,领导者鼓励什么,将得到什么。

    (4)公司的经营有自发性的一面,也有规范的一面,自发性即员工自动自发。激情型领导者要做的不单单是自己的领导有激情,更重要的是要让领导者的激情传递给他的团队,激发出团队自发性。

    (5)激情需要冷处理,耶鲁大学经济管理学院教授哈马斯·埃尔在回答迈克尔·戴尔的问题时强调:“当领导者以充满激情的语言与行为,激活了团队以后,这段激情就可以持续一段时间。当进入正规化以后,需要冷处理一下。过一段时间以后,他又会和先前一样沉闷,又需要注入激情。”

(6)建立起信任感。杰克·韦尔奇直言:“还要要求他们有激情,几乎是不可能的,传统上,至少有个磨合的过程。但我做的是首先要显示我对这份工作的激情。领导者在员工当中建立起信任感,因为传统的做法是,任何一个新任总经理,领导者做的第一件事,是做人事变动,所有的高层,最担心的是被这个洗牌给洗出去。我对他们说,你们一定会很困惑,一定很彷徨,甚至有些担忧,但我可以保证,未来6个月当中,我不做任何的人事调整。让我们一起来看看公司未来的路怎样走更好。”经过这一步,大家一下对他的信任感加强起来。

    (7)激情可以赢得珍贵的成长和发展的机会。做任何事情,激情是第一位的。对于中国成功企业来说,员工激情就如同企业的生命。凭借激情,员工不仅可以释放出潜在的巨大能量,而且还可以发展出一种坚强的个性;凭借激情,员工可以把枯燥乏味的工作变得生动有趣,使自己充满活力,培养自己对事业的狂热追求;凭借激情,员工可以感染周围的同事,让他们理解你、支持你,拥有良好的人际关系;凭借激情,员工更可以获得老板的提拔和重用,赢得珍贵的成长和发展的机会。

    (8)激情的态度是做任何事的必要条件。任何员工,只要具备了这个条件,都能获得成功。激情是公司指导员工成功的关键,如果员工失去了激情,那么他们就失去了作战的勇气。毋庸置疑,凭借激情,他们可以释放出潜在的巨大能量,发展出一种坚强的个性。凭借激情,员工们把枯燥乏味的工作变得生动有趣,使自己充满活力,培养自己对自己职业的狂热追求;凭借激情,员工们可以感染周围的亲友,让他们理解自己、支持自己,拥有良好的人际关系;凭借激情,员工们更可以获得上司的提拔和重用,赢得珍贵的成长和发展的机会。

    通用电气公司董事会正式宣布:聘任杰克·韦尔奇担任通用电气公司总裁。一个重要原因,是因为在他在通用集团的演讲,打动了通用的管理高层。



    “激情分子”杰克·韦尔奇登上了通用电气总裁宝座是说:“我很激情。通过我的激情来感染我的团队,让我的团队也有激情,这才是我真正的激情所在。”说起来似乎很简单,但真正做起来似乎不是那么回事了,毕竟是上任不久。杰克·韦尔奇清楚记得,在刚来到通用电气时,在由数十个总经理组成的管理团队当中,没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法,当然是很难。杰克·韦尔奇为把自己的激情感染给通用的团队,很注重沟通,而他诸多形式他最爱演讲。他每次出差到分公司,就抽出一个晚上的时间,给分公司所有员工讲个话,讲话除了工作专业知识以外,还告诉他们如何看待他们的职业生涯,在职业生涯里,应具备什么样的态度,如何把自已准备好,提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾,备受鼓舞。

但总裁这个位置杰克·韦尔奇不是很好坐。他不得不夹在两个问题中间,即当期业绩和长期发展。通用电气是个跨国公司,他没有任何理由说,他的生意做不好,利润达不到,当期业绩他必须要确保。同时,他也要确保长期的发展。因为激情的产生主要是靠直觉,人们更多地通过他们的眼睛来获取信息,他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。

    所以,杰克·韦尔奇需要做“正确的事”,也要让“正确的事”的风险系数降低。基于这些思考,在领导过程中,杰克·韦尔奇更注重在更大的范围之内的协调合作和团队精神,鼓动更多的人一道参与工作、决策。这方面,杰克·韦尔奇是“三步走”。

    “刚到通用,我通常讲话的时间比较多,是想先强行灌输我的管理理念,让大家比较迅速了解我。慢慢地,我再融入,在三个月前,我开始作一些改变,我开始讲得少,让他们多讲。就是说,就某个决定,让每个人都参与,让每一个人充分表达他的意见,让他觉得这个决定是他作出的,这样他们的自发性就出来了。”杰克·韦尔奇说。

    耶鲁大学经济管理学院教授哈马斯·埃尔认为,公司要把激情传递给团队,可利用两种力量,一种是恐惧,表现在担心,如害怕失去事业、爱情和家庭;一种是诱惑,表现在对美好愿景的向往。

    “这是行为发生改变的两种动力。如果一个人不能因为诱因产生激发,那就用恐惧,使他被动地产生激情。领导者要学会磨塑,用语言来塑造员工的思想,用故事来改造员工的思维,小品就是用语言来徐徐诱导你进入他的状态。但前提是,领导者本人必须是个激情的人。”哈马斯·埃尔教授说。

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