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是奥格.曼狄诺手下的海菲,是杰克.伦敦《热爱生命》里的“他”,是海鸣威手下的老渔夫,是《假如给我三天光明》里的“海伦·凯勒”,是戴尔.卡耐基人性的全部。 ……全是我,亦不是我,我就是我。

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走出“底薪+提成”的传统薪酬模式  

2010-06-26 09:22:06|  分类: 商界有道 |  标签: |举报 |字号 订阅

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目前很多经销商对业务员是看结果不看过程,销量成了评价业务员的唯一标准。有销量,业务员拿钱多;没销量,收入低甚至走人。现实的情况是,老业务员不工作,拿高薪;新业务员工作努力,薪水可怜。直接的后果是业务员队伍投机成风,懒惰成性,腐败滋生。尤其当经销商以提成模式为考核和薪酬基础,那么,业务员的表现就是,前期开店,销量稳定之后就不思进取,满足现状,不再致力于为增长和可持续开发而工作,能够进行一般维护就是不错的老业务员了,甚至是“身在曹营心在汉”,兼职销售其他产品。

  底薪+提成的薪酬模式为大多数经销商所采用,这种模式是把饼画大,有利于加大业务员的压力,促使业务员完成保底目标。然而这种模式对业务员的使命和职责定位在“卖量”上,只是一种保量不保质的薪酬模式,停留在“卖出去就行”的层面,对工作过程和质量并没有管理和考核。一时不等于长久,当更多的业务员发现任务不可能完成或者更具有竞争力的机会,就会离职。 

  薪酬设置的考虑因素

  经销商对于薪酬的设置方式,需要考虑以下两个因素:

  1.整个行业的有竞争力的业务员薪酬体系设计模式。“问渠哪得清如许,为有源头活水来。”从人才市场上招聘是一个公司业务人员的主要来源。此时,如果经销商的薪酬体系设计没有竞争力,恐怕你就要从其他方面(比如品牌、实力、发展空间等)为业务员寻求平衡了。比如内蒙古的曲经理设置的薪酬构成是:基本工资+提成+午饭,底薪为400元,比其它经销商低。但其产品利润比其它代理商的高,也就是提成高,一箱给业务员提成1元,比其它经销商高0.3元。

  2.经销商自身的发展阶段。如果经销商的公司刚刚起步,很多方面都不规范,管理的幅度很小,那么这个时候往往需要的是“苦干”的业务员,不妨采取提成制,因为经销商没有足够的人员和管理模式去细化管理。

  如果公司发展到一定阶段,市场稳定,需要向管理要效益的时候,提成制所造成的“把老业务员养成懒汉”等弊端就容易出现,就需要基于增长的薪酬模式,这主要包括销量任务考核制、综合考评制。销量任务考核制是按时间给业务员下达工作指标,按照完成率提取工资。业务员薪酬=实际完成销量/目标任务销量×基准工资,也可以优化成:业务员薪酬=实际完成销量/目标任务销量×基准工资×调节系数。这样可以将公司目标有效向下分解,充分地把任务和压力分解到每一个业务员身上,因地制宜地设定目标和对业务员进行考核。这需要经销商对业务员负责的区域市场和产品有准确的了解和掌握,对重点目标市场有所规划,使业务员能够人尽其用。

  综合考评制是既考核结果又考核过程的方法。业务员的薪酬多少取决于工作过程的质量和最后的结果。经销商给出一个基准工资指标,业务员根据评分获取薪酬,薪酬=基准工资指标×业务员评分/100。经销商可以设置各种考核项目,比如销量、终端工作的完成情况,以上各个项目可以根据公司总体目标加以调整和取舍,但是过程必须有考核,与薪酬挂钩。这个过程需要类似市场督导之类的监控考评人员,同时必须做好对监控考评人员的考评和薪酬设计,保证考评过程客观、平等。一方面考评了业务员的销售绩效,另一方面能够及时纠正业务员的工作问题,是一种过程管理的薪酬体制。

  他们怎么发工资

  本着“实用、有效”的原则,我们从市场中选取了几例比较有用的薪酬设置方法,希望对经销商朋友有些借鉴意义:

  江西熊经理虽然采取底薪+提成的工资待遇,但从产品的销量、利润的高低采取不同的提成制度(从1%~10%),奖勤罚懒,对公司半年以上的人员,如果提成未达到一定比例者辞退,保持上述人员的一定流动,使公司活力永存。

  江苏袁经理则采取“分期付款”的形式。袁经理给业务员承诺的是每个月1000元,但实际上只发800元,每个月余下的200元年底一起补齐;对于平时的提成半年给一次,这样在一定程度上保持业务员的稳定。

  河北的陈经理主要采用“模糊奖金”。他设置的薪酬构成是底薪+提成+奖金,虽然底薪公开,但奖金和福利是模糊的。同时陈每周和每月要让大家评选出最佳的促销员、业务员,发放数额不同的奖金。

  安徽冯经理是个县级经销商,他介绍说在县级市场,业务员的水平普遍不高。一般有能力的不把你放在眼里,能力低的就走了。因此冯经理很看中有经验的业务员,凡是在他公司能够工作3年的,冯经理都会给其3000~4000元的奖金,一方面有利于激发其他业务人员,另一方面助于把有经验的业务人员留下来。

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